Au début de mes activités, je ne comprenais pas. Je proposais des améliorations simples : mieux organiser, clarifier les responsabilités, rendre les processus transparents, structurer le travail collectif. Rien de révolutionnaire. Rien qui, en apparence, ne pouvait nuire à qui que ce soit. Et pourtant… la résistance était là. Pas ouverte. Pas frontale. Mais constante.
On me demande souvent : “Finalement… organiser un événement high level et organiser un TEDx, c’est la même chose non ?” J’ai la chance de faire les deux. Et ce que j’ai appris m’a beaucoup surprise. Un TEDx est un événement de contenu. Le centre de gravité, c’est l’idée. Tout tourne autour de : Si
Beaucoup pensent qu’un événement échoue à cause d’une grosse erreur. En réalité, il échoue à cause de petits “gaps”. Ce moment où : Après avoir organisé plusieurs événements de haut niveau, j’ai compris une chose : Un événement ne rate presque jamais par manque de travail. Il rate par manque de clarté. Voici quelques règles
Le burn-out commence par le déni des limites d’un système. Les personnes qui font un burn-out ne sont pas les moins engagées. Ce sont souvent : les plus fiablesles plus consciencieusescelles à qui on donne “encore un dossier”celles qui ne disent jamais noncelles qui tiennent quand le système ne tient plus Et pendant ce temps-là,
Le burn-out ne commence pas par l’épuisement Lire la suite »
En négociation, l’émotion ne disparaît jamais. Elle se maîtrise… ou elle décide à votre place. On surestime souvent les techniques. On sous-estime presque toujours la capacité à rester stable quand la discussion devient inconfortable. En négociation, l’émotion est toujours là. La question n’est pas de la nier, mais de ne pas la laisser prendre le
Entre les dirigeants qui informent à la dernière minute et les collaborateurs surpris, voire offensés de devoir produire un bilan, un rappel s’impose en cette fin d’année. Un bilan n’est ni une sanction, ni une improvisation de décembre. C’est un outil de pilotage. Et donc une responsabilité partagée. Le suivi-évaluation ne commence pas quand l’année
Former les dirigeants à écouter activement : Écouter avant d’agir transforme la pression en énergie et la peur en engagement. Un dirigeant qui sait écouter ne se contente pas de recevoir des informations. Il comprend les enjeux, perçoit les signaux faibles et agit avec pertinence. L’écoute active réduit l’isolement, prévient les malentendus et donne confiance
Repenser la culture du résultat : Les chiffres seuls ne créent pas d’engagement. Le sens, oui. Valoriser le progrès collectif plutôt que la perfection individuelle, reconnaître l’effort autant que le résultat… Voilà ce qui transforme la pression en énergie et la peur en motivation. Repenser la culture du résultat, c’est passer du contrôle à la
Développer le mentorat horizontal : Le soutien ne descend pas toujours d’en haut. Parfois, il vient de ceux qui sont juste à côté. Les managers n’ont pas toujours besoin d’instructions. Parfois, ils ont juste besoin d’oreilles attentives. Créer des binômes ou groupes de pairs permet de partager erreurs, apprentissages et conseils, avant que les problèmes
Normaliser la vulnérabilité : Le manager invincible n’existe pas. Et c’est tant mieux. Dire “je doute”, “je ne sais pas encore” ou “j’ai besoin d’aide” n’est pas un aveu de faiblesse. C’est une preuve de lucidité et d’authenticité. Un manager vulnérable n’est pas moins crédible. Il est plus vrai. Cette vérité inspire, engage et crée